如何用企業(yè)文(wén)化(huà)驅動組織責權利

案例：某國(guó)內(nèi)行業(yè)龍頭産銷研一體(tǐ)化(huà)的(de)制造業(yè)，月(yuè)度經營分析會上(shàng)責任互相(xiàng)推诿，銷售說(shuō)：“業(yè)績未達成，這(zhè)事(shì)不賴我，是因為(wèi)生(shēng)産任務未達成。”生(shēng)産說(shuō)：“生(shēng)産任務未達成，這(zhè)事(shì)也不賴我，是因為(wèi)生(shēng)産設備壞了。”設備部說(shuō)：“設備壞了，這(zhè)事(shì)也不賴我，是因為(wèi)新入職工(gōng)人(rén)違規操作(zuò)。”人(rén)力資源部說(shuō)：“新員(yuán)工(gōng)違規操作(zuò)是因為(wèi)生(shēng)産任務重，要求新員(yuán)工(gōng)未培訓完成就上(shàng)崗了，現(xiàn)在那(nà)幾個(gè)新員(yuán)工(gōng)已經被辭退了。”老(lǎo)闆生(shēng)氣卻無計(jì)可施。

這(zhè)個(gè)案例的(de)破解思路(lù)是用企業(yè)文(wén)化(huà)解碼将各部門、各崗位的(de)責權利清晰量化(huà)。

組織責權利絕對(duì)是組織精密度的(de)核心，解決不了責權利的(de)問(wèn)題，就無法實現(xiàn)組織精密和(hé)凝聚。

6M文(wén)化(huà)驅動經營方法論能解決組織責權利的(de)問(wèn)題，實現(xiàn)組織精密和(hé)凝聚，化(huà)解組織沖突和(hé)責任推诿。

企業(yè)使命是整個(gè)公司全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)甚至是幾代人(rén)共同的(de)奮鬥目标，在解碼時(shí)要按波特價值鏈的(de)原理(lǐ)、遵循流程高(gāo)效的(de)原則設計(jì)組織架構，将企業(yè)使命解碼成各個(gè)部門的(de)使命和(hé)目标，這(zhè)樣就能規避責任推诿，有(yǒu)了使命目标的(de)解碼就能量化(huà)每個(gè)部門的(de)責權和(hé)崗位的(de)目标，比如量化(huà)部門中每項工(gōng)作(zuò)的(de)制度制定權、修改權和(hé)解釋權，這(zhè)項工(gōng)作(zuò)的(de)計(jì)劃權、組織權、指揮權、協調權、控制權，此項工(gōng)作(zuò)的(de)監督權、檢查權、審核權、審批權、評估權、獎懲權。特别是集團型企業(yè)的(de)總部，各部門的(de)使命和(hé)目标要包含集團及各下(xià)屬企業(yè)的(de)條線管理(lǐ)，比如集團财務的(de)使命要為(wèi)集團範圍內(nèi)所有(yǒu)企業(yè)的(de)财務風(fēng)險管控的(de)目标負責，并擁有(yǒu)相(xiàng)關的(de)權力。

使命解碼是責權量化(huà)清晰最科(kē)學的(de)工(gōng)具，在責權量化(huà)的(de)基礎上(shàng)才可以談分利的(de)問(wèn)題，比如薪酬和(hé)績效，企業(yè)文(wén)化(huà)最終解碼為(wèi)素質模型，有(yǒu)了素質模型才能做人(rén)才的(de)勝任素質盤點，才能找到高(gāo)潛人(rén)才，才能經營人(rén)才梯隊。責權和(hé)素質這(zhè)三項才是決定分利的(de)核心要素。責權和(hé)素質清晰量化(huà)了，薪酬績效也就科(kē)學、公平、公正了。

管理(lǐ)實踐中的(de)文(wén)化(huà)驅動組織責權利的(de)第一個(gè)難點在于企業(yè)文(wén)化(huà)理(lǐ)念體(tǐ)系的(de)設計(jì)要圍繞股東、客戶、組織、人(rén)才這(zhè)幾個(gè)核心來(lái)展開(kāi)，如果企業(yè)文(wén)化(huà)理(lǐ)念不能激勵股東、不能帶來(lái)客戶數量增長(cháng)、客單價提升、複購率提升、組織效能提升、人(rén)才效能提升，那(nà)麽企業(yè)文(wén)化(huà)在解碼過程中就會偏離經營和(hé)管理(lǐ)，這(zhè)是一個(gè)思想與實踐相(xiàng)互驗證的(de)過程。第二個(gè)難點在于企業(yè)文(wén)化(huà)在解碼過程中忽視(shì)了使命和(hé)願景，隻解碼了價值觀，把使命和(hé)願景當成了空氣，也會造成股東、客戶和(hé)人(rén)才都(dōu)無感，無法入腦、入心、入行，無法實現(xiàn)客戶歸心、員(yuán)工(gōng)素質提升、股東滿意，也就無法提升組織精密度，實現(xiàn)組織凝聚、員(yuán)工(gōng)積極主動的(de)目标了。